涂料企业渠道下沉原因及其未来趋势1切纸刀片

涂料企业渠道下沉原因及其未来趋势 1

通过对本世纪头10年主要品牌进行的渠道变革和所采用的渠道下沉模式来看，渠道下沉可以分为三个层次，最低层次是区域扁平，其多为一些老牌的、定位不是很清晰的本土大企业所采用；渠道扁平是从区域扁平迈向市场扁平的一种过渡，多为一些新兴的、整体实力不是很强，但具有准确定位的本土优秀品牌所采用。市场扁平则多为基于强大的品牌影响力和整体实力雄厚的外资品牌所广泛采用。

一、立邦模式――市场扁平制

立邦92年进入中国，作为洋品牌，坚信中国的明天就是发达国家的今天，因此立邦从一开始就专注于乳胶漆市场okmart.com。相对于木器漆而言，乳胶漆销售需要较强的市场引导力，于是立邦从登陆中国那一刻起，就坚定的采取了快消品行业惯用的拉力方式来影响消费者。这种模式的典型特点就是集中资源塑造品牌在消费者心目中的定位，让立邦成为墙漆的代名词，以通过品牌对消费者的影响力来引导、刺激和拉动渠道（经销商、网点）的发展。按时间来说，立邦的渠道建设模式大致可以划分为如下两个阶段：

2007年前的第一阶段：

1、在大城市如北京、上海、广州等一级市场采取的是以市场细分的分产品多家代理制；

2、针对内地二三级市场，采取分品类区域性独家代理制。乳胶漆一般选择2个或2个以上的经销商，以产品进行区隔；1687木器漆做为一个单独的体系，单独设立经销商。这一阶段立邦的渠道模式可定义为分品类区域独家代理制。

2007年开始的第二阶段：

这个阶段开始的标志事件是康师傅团队入主立邦，他们提出通过5年时间，达到年销售100亿的目标。为此，立邦进一步贯彻了快消品行业的运营思路，并随即展开新一轮的以快消品渠道体系为目标方向的渠道变革——完全取消品类独家代理制，取消1687和乳胶漆分设经销商的方式，并重新进行更小区域的划分，迫使经销商完全按照立邦的要求开设网管店。对于不配合的经销商，立邦采取收回经销权或缩小区域的策略，以让出空白区域，更大程度来增加经销商数量，实现市场的精耕。

立邦此次渠道变革的另外一个特点是进一步增强了渠道部门在整个零售事业部体系的地位和功能实现，渠道部门主要职能是从一头（事业部层面总的渠道目标：分经销商和网点两个指标）一中（区域办事处：基于总目标分解的区域经销商和网点两个指标）一尾（网点层面）来控制和引导整个渠道系统的提升，并以增设网管店的形式来进一步增强对终端的掌控能力，以彻底实现快消品式的密集分销，而经销商则在产品流通过程中所能提供的增值功能越来越小，基本沦为立邦的物流配送商。

概括来说，立邦的渠道模式可定义为小区域多物流商制，或者也可称之为基于强大品牌的完全市场扁平制。

二、华润模式――大区域独家经销制

作为曾经的本土行业标杆，华润走了一条与立邦截然不同的渠道建设之路。

华润从92年开始即坚定不移地推行区域独家代理制。在那个暴利年代里，大家都忙着数钱，加之当时华润自身的营销能力不强，还受制于那个年代的“客户就是上帝或衣食父母”的思想引导，因此她不可能想到要去展开系统的渠道建设工作，而更多的是依靠经销商在市场上单打独斗式的自我奋战来获得发展。因此，90年代的华润在渠道建设上的主要工作就是全力帮助经销商的自我快速成长。而对于经销商来说，自己越强或者区域越大，自然就代表着能从上游的华润和下游的客户和终端消费者中获得更多的收益。如此供需一结合，华润便很自然的形成了金字塔式的大区域独家代理制。

于是，从立足家具漆和区域独家经销制，向经销商提供优质的产品和服务；到立足木器装修漆，强调以服务为基点的专卖店模式的建设和复制，来提升品牌的口碑和经销商的市场操作能力及服务意识。一直以来，华润都是高度关注渠道商的成长和盈利能力的，其经销商也是不负众望，通过自身的努力和华润的帮扶，快速的确立了在当地市场的霸主地位。在信息极不对称和行业高速发展的初期，这样的渠道成长方式让华润在不到十年的时间里快速跨过10亿的门槛，不但把本土其它涂料企业远远抛在后面，并且也造就了一批诸如沈阳、武汉、成都、泉州等涂料经销商巨头。

不过很显然，随着行业的进一步发展——增长势头的放缓、信息的越来越对称和市场精耕细作的发展要求，在成熟行业所广泛采用的扁平化的渠道方式也开始在涂料行业大展拳脚，传统的大区域批发加零售方式之渠道价值正在慢慢的褪色，已经越来越不适合市场和企业的发展需求。华润大区域独家经销制在给她带来之前高速发展的同时，也给其后续发展埋下了巨大的隐患。

一是复杂而多层次的结构难以有效地控制和管理销售渠道，尤其是经销商下的分销商及店面网点，并直接导致渠道政策得不到有效的落实执行，而且极易造成经销商之间竞相杀价、跨区销售的严重渠道冲突现象；

二是单向式多层次的渠道结构有碍于整个营销系统运营效率的提高，不但不利于形成产品的价格竞争优势，更使得厂家与市场终端难以建立有效的沟通，直接致使整个企业市场反应速度的降低。

而华润也并非没有意识到这样的问题，也曾几度做过渠道下沉的尝试，甚至于把部分低销售区域彻底的改造成越大直营的销售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和终端网点建设。但是，由于历次渠道扁平政策的推行均招致大区域独家经销商的联合抵制，加之华润近年来的战略调整与内部人事震荡频频，致使其在渠道下沉上的进展一直收效不大。

三、嘉宝莉模式——区域扁平制

以嘉宝莉为代表的一批本土企业的后起之秀，最初由于综合实力的不足，采用的也是如华润般的区域（多以省为单位）独家经销制，通过不透明的价格体系来作为利润保障，让这些经销商代替厂家对下级分销渠道进行开发、管理。但随着实力的逐渐壮大和进一步的发展需求，从2002年开始，嘉宝莉率先在行业采取了渠道下沉策略——缩小经销商的经销区域，通过不断的划分市场和开发新客户，逐渐演化成现如今的区域扁平化独家经销制。

区域扁平化策略给嘉宝莉带来了持续6年超过30%的高速增长，也使嘉宝莉的经销商数量和网点数量持续增加。但是，区域扁平化并不等同于渠道扁平化，渠道扁平化包涵了减少渠道层次，合理规划每个经销商的利润与销售区域，加强网点与终端零售建设，最终达到提高整个企业的市场反应速度的目的。而区域扁平化只是实现了减少渠道层次和增加渠道商数量的目标，这也导致了嘉宝莉从去年开始销售增长的乏力，厂商矛盾也越来越激烈。

区域扁平的做法改变的是经销商的层次布局与数量——把大经销商的经销区域进行分割或缩小，甚至直接砍掉，在空出来的空白区域里再来设立新的经销商，这是进行渠道扁平化建设所必须要考虑的内容之一。从设计上来说，将现有的经销商地盘缩小，从一个省或是半个省压缩到一个地级市，从一个地级市压缩到一个或几个县，一方面可以使现有的经销商集中精力和资源，把经销区域的市场做精做细做透，从而大大的提高单位区域的绩效产出；同时，在新的空白区域中，可以设立新的经销商，利用他们的资源来有效运作这些空白市场，也有效的解决了原有大经销商只覆盖不精耕的问题。

当然了，这些举措只是从厂家的角度来出发，或者说是以维护厂家的利益为出发点的。厂家和经销商之间虽然表面上说是利益的共同体，其实，一定程度上也是利益的争夺体。因此，在厂家将渠道扁平化等同于区域扁平化的前提下，所谓渠道扁平化策略的实施，必然将直接损害经销商的利益。在经销商看来，这样的行为不亚于厂家伸手在自己的口袋里掏钱，因而极易引起经销商的抵触、关系恶化乃至报复。

四、新兴品牌——渠道扁平制

渠道扁平与区域扁平和市场扁平的区别是：既不以区域市场管理单位的划小为标准，也不单纯以经销商数量的增加为标准，而是以系统的渠道管理建设的下沉为要点，不但抓经销商的层面的数量与质量建设，同时也注重店面数量与质量的建设，以及油木工产品施工者群体的工作；不但要减少渠道层次，同时也要确保经销商的盈利能力；以联合经销商资源，最终实现对终端（店面、油木工、消费者）的把控。当然，虽说扁平的目的并非只是划小单位管理区域那么简单，但最终必然以区域管理单位的更细化来实现。

对于一些新兴的、定位准确的本土品牌，基本上是在一片空白上重新描绘蓝图，并且没有什么太大的历史与思想包袱，但由于自身资源和综合能力的有限，始终还不能达到如立邦等依靠强大的品牌和自身实力来抛开渠道商层面价值的高度。因此，在借鉴立邦和嘉宝莉的做法之基础上，尽力联合经销商资源而不是单纯的弱化他们，引导他们一起走渠道扁平化之路，以共同实现市场管理的下沉——终端层（分销、网点、油木工）数量与质量的建设提升，才是切实的出路。新兴品牌要想实行渠道下沉，需要关注以下3个方面：

1、企业的渠道下沉一定要建立在现有渠道精耕细作的基础上。如果现有渠道还不够稳定，而去开拓新的市场，遍地撒网，就无异于丢弃西瓜拣芝麻，得不偿失。

2、在渠道的管理方面，最终要从经销商层落实到以店面为基础的终端建设。因此，总部层面必须设置专业的、功能齐全的渠道管理机构，需要形成完善的渠道管理、评估、调整及培训提升体系。如果这个系统没有建立起来，那么渠道扁平在很大程度上会意味着渠道资源的一种流失。

3、产品结构的调整完善。渠道扁平化后，渠道层面最突出的问题将是对产品的需求，这也意味着需要面对更多的来自经销商和消费者层面的需求解决。如果在产品的结构上不依据实际需求做大的调整，扁平后渠道的潜能和优势将很难完全发挥出来。

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